Quo vadis, Banking?

Wer hat bereits eine gebührenfreie Debitkarte von Revolut und freut sich jedes Mal im Ausland darüber, dass man nun einen Devisenkurs wie die Banken, ohne kostspielige Margen bekommt?

Die Smartphone-Bank Revolut hat im letzten Jahr auch hierzulande mächtig zugelegt. Auch weitere Anbieter sind auf Kundenfang und das mit, zumindest für die Bankenwelt, recht progressiven Marketingstrategien. Die Angebote reichen weit über das Zahlen und Geldtransferieren hinaus und umfassen auch Leistungen wie Aktienhandel oder ETF-basierte Vermögensverwaltung.

Ganz einfach ausgedrückt bieten diese neuen Finanzdienstleister standardisierte und durchgängig hoch automatisierbare Bankprodukte und -services zu sehr günstigen Konditionen an. Die Automatisierung findet nicht nur an der Kundenschnittstelle statt, sondern entlang der ganzen Wertschöpfungs­kette. Die Umsätze werden oft nicht mit den Kunden/Konsumenten gemacht, sondern beispielsweise mit Erträgen auf der Verkäuferseite. Inwieweit diese Ertragsmodelle nachhaltig sind, wird sich noch weisen. Die Margenerosion wird aber wohl nicht aufzuhalten sein.

Um mit engen Margen erfolgreich sein zu können, müssen grosse Volumina erreicht werden, was wiederum, wie auch bei anderen rein internetbasierten Geschäftsmodellen, zu einer Winner-takes-it-all-Situation führt. Wer hier künftig mitspielen will, muss bei der Automatisierung und Skalierung mitrüsten und somit eine Transformation zum internationalen Technologie- und Marketingunternehmen vollziehen. Welche Banken dazu finanziell, kulturell und know-how-mässig in der Lage sind, wird sich zeigen. Die zunehmende Involvierung der grossen Internet-Technologie-Unternehmen ist nur eine logische Konsequenz dieser Entwicklungen, da sie das nötige Rüstzeug bereits besitzen.

Es gibt auf der anderen Seite aber auch Bankgeschäfte, die sich auf
absehbare Zeit nicht durchgängig automatisieren lassen, weil sie menschliche Intuition, Spezialistenwissen, Verhandlungsgeschick oder auch ein Beziehungsnetzwerk benötigen. Hierzu zählen beispielsweise Leistungen wie die Entwicklung innovativer Anlageprodukte und -strategien, vollumfängliche Beratung, Mergers & Acquisitions, Unternehmensfinanzierungen und -sanierungen oder auch gehobenes Investment Research.

Wie sehen vor diesem Hintergrund mögliche Strategien für eine klassische Bank aus?

Die Produkte und Services, die grosses Automatisierungspotenzial besitzen, werden wegbrechen, sofern sich der Anbieter nicht in eine Marktführerposition bringen kann. Dies kann schleichend, aber auch durchaus im Nokia-Stil sehr schnell passieren. Sofern diese Produkte und Services nicht das eigentliche Kerngeschäft darstellen, gibt es die Möglichkeit, sich externe Partner an Bord zu holen, um sie künftig noch im Angebot zu haben, aber ohne eigene Wertschöpfung. Das Fintech-Start-up Transfer-Wise bietet beispielsweise einen solchen Service für preiswerte und transparente internationale Geldtransfers an.

Eine Alternativstrategie ist es, spezialisierte Angebote, welche so individuell sind, dass sie sich nicht hochgradig automatisieren lassen, auszubauen. Aber auch hier sind technologische Investitionen gefordert, um dem Kunden die nötige Expertise bieten zu können, für die er weiterhin gewillt ist, zu bezahlen. Neben den besten Fachkräften werden hier unterstützende (nicht rein automatisierende) Expertensysteme benötigt, welche zu entwickeln sind. Hier gilt es besser als die Konkurrenz zu sein, ein reiner «me too»-Ansatz wird längerfristig nicht ausreichen. Ein bekanntes Beispiel ist das Expertensystem Aladdin der Firma BlackRock, welche unter anderem durch dessen Unterstützung überraschend schnell zum grössten Asset Manager der Welt aufgestiegen ist.

Zwischen den beiden skizzierten Enden der Skala, also volle Automatisierung und Skalierung versus hoch spezialisierte Angebote, wird es immer schwieriger werden, profitable Bankdienstleistungen zu erbringen. Strategien in einer digitalen Welt verlangen eben auch digitale Entscheidungen.

19. Nov 2019 / 09:54
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