Ein wichtiges Thema ist die Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Arbeitgeber bieten mittlerweile vermehrt die Möglichkeit an, Teilzeit oder im Home Office zu arbeiten. Das hat es Frauen, und auch immer mehr Männern, erlaubt, Familien- und Erwerbsarbeit zusammenzubringen. Trotzdem ist Teilzeit immer noch zu häufig ein Hinderungsgrund für Führungspositionen. Es ist jedoch wichtig, dass Frauen frühzeitig Führungserfahrung sammeln, um sich später für eine Leitungsfunktion zu qualifizieren. Ein modernes Unternehmen, das auf motivierte und qualifizierte Mitarbeitende zählen kann, ist nicht mehr darauf angewiesen, dass eine Chefin die Arbeit ihrer Unterstellten jederzeit überwachen kann. Somit ist auch der Anspruch, dass Führungsarbeit nur in Vollzeit stattfinden kann, überholt.
Häufig wird argumentiert, Frauen wollten keine Karriere machen. Dies hängt aber auch damit zusammen, dass traditionelle Rollenbilder in unserer Gesellschaft nach wie vor sehr stark sind, und es wenige Vorbilder von weiblichen Führungspersönlichkeiten gibt. Deshalb brauchen Frauen mehr Unterstützung und Förderung. Zum Beispiel in Form eines Mentoring-Netzwerks innerhalb eines Unternehmens. Die Nähe zu erfolgreichen Frauen hilft Ängste abzubauen und kann auch praktische Unterstützung bei Herausforderungen im Berufsalltag vermitteln.

Entscheidend ist aber, dass Unternehmen tatsächlich Frauen in Führungspositionen wollen. Gender Diversity gehört deshalb als Thema nicht in die Personalabteilung, sondern muss als strategisches Unternehmensziel betrachtet werden. Das bedeutet, dass strategische Messgrössen definiert und Diversity-Massnahmen auf diese Zielerreichung gemessen und beurteilt werden müssen. Es geht darum, dass die ganze Organisation eingebunden und Vorgesetzte und Bereichsleiter an der Zielerreichung beteiligt werden. Dies hilft auch, den Fokus auf den Frauenanteil zu erhöhen und die Kultur eines «comply or explain» zu fördern.
Messgrössen schaffen auch Transparenz zum Frauenanteil. Wie McKinsey 2013 in einer europäischen Befragung feststellte, waren 30 Prozent der Männer, aber nur 7 Prozent Frauen, der Meinung, dass Frauen nicht speziell gefördert werden müssen. Transparenz kann helfen, diesen Widerstand abzubauen oder wenigstens mit Fakten zu widerlegen. So sollte beispielsweise der Frauenanteil auf den verschiedenen Hierarchiestufen gemessen und sollten Daten zur Führungserfahrung der Frauen im Vergleich zu Männern erhoben werden. Auch der Frauenanteil in Nachfolgepools und Schlüsselfunktionen sollte überwacht werden sowie die Ergebnisse aus Rekrutierung und Beförderung.

Immer mehr Unternehmen kommunizieren eine Zielgrösse zum Frauenanteil. Auch gibt es verschiedene Studien, welche Branchenvergleiche zulassen und es Unternehmen erlauben, sich zu benchmarken. Gemäss dem Schilling Report 2017 befinden sich in den 100 grössten Schweizer Unternehmen 8 Prozent Frauen in der Geschäftsleitung. Auch für Liechtenstein wies Eva Häfele («Frauen entscheiden, Bericht für das Fürstentum Liechtenstein», August 2016) eine starke Untervertretung der Frauen in Führungspositionen aus.
Der Anteil von Frauen in Führungspositionen ist auch bei der FMA noch ausbaufähig. Der Aufsichtsrat hat die Geschäftsleitung deshalb angewiesen, eine entsprechende Strategie zu erarbeiten. Die Basis dafür ist vorhanden. Seit 2015 haben wir eine moderne Personalstrategie, die ne-ben Teilzeitpensen auch Home Office erlaubt. Das Angebot wird rege genutzt, hauptsächlich von Frauen, aber auch zunehmend von Männern. Damit ist ein wesentlicher Pfeiler für eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie gegeben.